Сегодня для многих организаций становится очевидным, что основная конкурентная борьба разворачивается не только на поле качества, но и обслуживания, гарантий, идей. Все ценнее становятся нематериальные активы. И, конечно же, люди. Именно работники делают организацию, продукты или услуги уникальными, а значит и конкурентоспособными.

Не случайно сейчас все чаще говорят о «человеческих ресурсах» (от англ. human resources, HR) как важнейшем источнике процветания. Давайте вместе попробуем разобраться, что такое «человеческие ресурсы» и как эффективно их использовать.

По определению «человеческие ресурсы» – это все сотрудники предприятия, обладающие умственными и физическими способностями, знаниями и навыками, необходимыми для выполнения определенных трудовых обязанностей. То есть, человек в данном случае не просто «одушевленный фактор производства», «галочка» на бланке в отделе кадров, а полноправный участник процесса производства (товаров, услуг, идей, чего угодно), от которого во многом зависит успех всей компании.

В чем же особенность подхода к сотрудникам, как к человеческому ресурсу организации? Данный подход базируется на 4 постулатах.

1. Люди наделены интеллектом, поэтому их реакция на управление эмоционально осмысленная, а не механическая.

Поясню. Если мы ударим молотком по гвоздю, он глубже войдет в доску. Этот эффект постоянен и зависит только от силы удара. Смена направления приведет к тому, что гвоздь войдет в доску под углом.

Но конечный результат мы получим тот же. Кроме того, мы можем заранее просчитать, под каким углом нужно направить удар, чтобы гвоздь попал туда, куда нужно.

С сотрудниками этот механизм не работает. Любое воздействие человек пропускает через призму своего мышления, своих ценностей и ожиданий, своих эмоций.

Невозможно найти двух работников, которые абсолютно одинаково восприняли бы одну и ту же информацию. Будут разные интерпретации, разные эмоции, разные выводы. И, как следствие, разные результаты.

Именно поэтому важно заранее продумывать способы воздействия на сотрудников: разъяснение задач, целей, путей решения, мотивирование на работу. В противном случае не стоит удивляться, что ожидался один результат, а получился совершенно противоположный (сотрудник сделал так, как понял).

2. Процесс взаимодействия между тем, кто управляет сотрудниками и самими сотрудниками является двусторонним. То есть, не только руководство влияет на своих работников (лично или через приказы и распоряжения), но и работники влияют на него (если не через обратную связь, то через качество работы, увольнения и пр.). Об этом важно помнить.

Если руководитель не желает слышать свой персонал, в конце концов, он потеряет самых ценных и квалифицированных сотрудников, а компания получит «черный PR» как работодатель.

3. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. А это - наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности любой организации.

Очевидно, что неквалифицированные работники выпускают некачественные товары и услуги. Но руководство об этом очень часто забывает, развивая лишь отдельных сотрудников или вообще никого.

Казалось бы, зачем вкладываться в простого менеджера по продажам? Пусть работает как умеет. Он ведь сам заинтересован получать больше денег. Подумайте! Именно эти люди представляют вашу компанию у клиентов. Именно они создают ее имидж. Именно от них зависят условия, на которых будет заключен договор… Если продавец непрофессионал, то на первый взгляд, небольшие суммы упущенной прибыли (если клиент ответил отказом), складываются в огромные убытки – финансовые и имиджевые. Что делать?

Грамотно планировать и проводить работу по обучению и развитию сотрудников, закреплению наиболее ценных работников. Например, очень действенным может стать наставничество, создание технологий кадрового резерва, организация собственного обучающего центра или приглашение внешних специалистов.

4. Люди выбирают определенный вид деятельности (производственный или непроизводственный, умственный или физический) осознанно, ставя перед собой конкретные цели.

То есть, человек, приходя на работу, прежде всего стремится достичь своих личных целей: заработать деньги, построить карьеру, реализоваться профессионально и как личность, получить признание и т.п. Причин может быть множество. Не может быть работы ради самой работы.

Важно помнить, что ни один взрослый человек не приходит в организацию для того, чтобы решать исключительно ее задачи. Он приходит для того, чтобы через организацию достичь своих целей .

Именно поэтому необходимо показывать сотрудникам, как работа для достижения целей компании приближает их к удовлетворению личных потребностей и интересов.

Итак, подход к сотрудникам, как человеческим ресурсам, принципиально отличается от привычных систем управления. Он ориентирован на потребности организации в рабочей силе, на достижение ее целей и задач, а не на удовлетворение нужд отдельных сотрудников.

Данный подход подразумевает активную кадровую политику, где принимают участие линейные менеджеры (руководители структурных подразделений), а не только HR-специалисты или руководство компании. Это делает процесс управления более эффективным.

Использование человеческих ресурсов подразумевает индивидуальную работу с персоналом. Причем HR-специалист или руководитель ориентируется не на снижение затрат, а на повышение эффективности. Это значит, что проводятся инвестиции в персонал, обеспечивающие постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

Во многом эффективность данного подхода зависит от компетентности управленческого состава. Грамотное управление позволяет создать атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников организации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Думаю, у читателей может возникнуть вопрос: «А возможно ли это в российских реалиях?». Отвечу: «Да. Но требует системной и продолжительной работы».

Подходов к системе управления человеческими ресурсами существует множество.

Остановимся на разработках американского профессора Д. Салливэна. Он предлагает работу с персоналом рассматривать на пяти уровнях.

1. Управление информационными потоками и осуществление базовых операций.
   В каждой организации должна быть служба, отвечающая за документальное оформление всех операций, связанных с наймом новых сотрудников, регистрацией перемещений и увольнений персонала, ведением платежных ведомостей и т.д., а также консультирующая работников по вопросам трудового законодательства и кадровой политики компании.

2. Реализация основных функций по работе с персоналом.
   Второй уровень системы управления персоналом охватывает многие стандартные сферы ответственности HR-службы, в частности: подбор и адаптацию сотрудников, компенсации и премии, взаимоотношения в коллективе, обучение сотрудников.

3. Координация усилий, направленных на повышение продуктивности.
   Одна из главных целей любой компании - увеличение продуктивности труда сот-рудников. Для ее достижения необходима четкая координация усилий всех подразделений предприятия. Здесь в обязанности HR-подразделений входит выявление всех факторов, влияющих на продуктивность труда, и разработка мер по управлению ими.

4. Развитие конкурентных преимуществ через таланты.
   Четвертый уровень – значимая точка перехода, после которой работа с сотрудниками начинает приносить ощутимый вклад в успех всей компании. Если предыдущие уровни помогают обеспечить внутреннюю стабильность компании и сосредоточены на ее внутренней жизни, то на этом уровне придется обратиться во внешнюю среду. Это позволит увидеть свои преимущества, воспользоваться опытом конкурентов.
   Работа с персоналом на этом уровне подразумевает анализ HR-программ в конкурирующих компаниях, планирование численности работников и прогнозирование продуктивности труда, создание и развитие позитивного имиджа компании-работодателя.

5. Разработка решений для стратегических бизнес-задач и поиск новых возможностей.
   Усилия на этом уровне выходят далеко за рамки просто влияния на продуктивность труда работников. Здесь необходимо решение стратегических задач бизнеса в таких сферах, как развитие новых товаров и услуг, повышение их качества, улучшение сервисов для клиентов, а также улучшение позиции компании на рынке. Лишь некоторые компании достигают этого стратегического уровня управления человеческими ресурсами, и большинство из них принадлежит к «культуре продуктивности».
   Конечно, работа на пятом уровне подразумевает, что нижние уровни выстроены и функционируют без сбоев.

Теперь вы можете оценить работу с персоналом в вашей организации, и увидеть направления для развития. В следующих статьях мы обязательно вернемся к вопросу эффективного управления человеческими ресурсами, рассмотрим инструменты для повышения продуктивности труда сотрудников, обсудим возможные варианты планирования и контроля работы. Также обязательно коснемся вопросов построения карьеры и выбора профессионального пути. Не забудем и об обучении. И это далеко не все!