Нематериальная мотивация

Дарья Молчанова,
психолог, независимый эксперт по управлению человеческими ресурсами

«Ваше предназначение как менеджера — делать все от вас зависящее, чтобы помочь сотрудникам стать настолько успешными, насколько вам это необходимо».
ЖАН-ЛУИ БАРСУ, профессор INSEAD

Очевидно, что социальная защищенность, заработная плата, комфортное рабочее место могут удовлетворить лишь базовые потребности людей — потребности в еде, крыше над головой и потребности в безопасности. А потребности в признании и самореализации удовлетворяются другими способами. Именно о них и пойдет сегодня речь.

Человеческие потребности

В майском номере журнала я уже рассказывала о том, что система мотивации современных организаций включает в себя такие составляющие, как материальные и нематериальные доходы.

Напомню, что материальные доходы — это постоянная и переменная части заработной платы, надбавки и доплаты, компенсации и льготы/социальный пакет, опционы и акции.

В этой статье я хочу рассказать о нематериальных доходах, к которым относят следующие составляющие:

• достижение;
• признание;
• похвала;
• интересная работа;
• самореализация и т. д.

Сегодня широко известен тот факт, что нематериальная мотивация не менее, а в некоторых ситуациях и более важна, чем материальная. Ведь нередки случаи, когда из организаций, предоставляющих конкурентную заработную плату, обеспечивающих полное соблюдение трудового законодательства, достойный социальный пакет, люди уходят. И мало кто задумывается о причинах этого явления. На вопрос о причинах отвечает известная теория мотивации Абрахама Маслоу и его пирамида потребностей. Ученый выделил у людей потребности низшие (насыщаемые): еда, кров, безопасность, и высшие (ненасыщаемые): потребность в общении с людьми, в признании и самореализации (самоактуализации).

Современные организации накопили богатый опыт по созданию программ нематериальной мотивации, призванных решить следующие задачи:

• создание бренда компании на рынке труда, привлечение новых сотрудников;
• формирование лояльности персонала;
• сокращение текучести персонала;
• формирование вовлеченности сотрудников.

Личность руководителя как инструмент мотивации

Как бы ни были разнообразны эти средства мотивации, все-таки главным инструментом нематериальной мотивации подчиненных был и остается руководитель. Говорят, что сотрудник приходит на работу в компанию, а уходит от непосредственного руководителя. Поэтому личностьначальника для формирования мотивации подчиненных переоценить невозможно.

По результатам пятилетнего опроса 80000 руководителей из 400 компаний Институтом Гэллапа было установлено, что существует взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и производительностью команды, а следовательно, результатами деятельности подразделений в различных компаниях. Было определено, что «не зарплата, не привилегии и даже не харизма генерального директора компании, а личность прямого начальника является главным фактором, определяющим удовлетворенность местом».

Вспомним великого русского военачальника А. В. Суворова. Российские солдаты и офицеры настолько любили его, что австрийские генералы даже шутили: «Этого чудака в белой рубашке можно просто возить по войскам, показывать его — и победа будет обеспечена». Благодаря высокому моральному духу и профессионализму солдат и офицеров за 40 лет Суворов провел 135 сражений и не потерпел ни одного поражения. Руководитель Школы корпоративного тренинга В. В. Летуновский в своей книге «Наука побеждать. Менеджмент по Суворову» рассказывает о причинах такого успеха системы мотивации великого полководца: «Он грамотно ставил задачи, давал обратную связь, как позитивную, так и негативную, проступки не сходили никому с рук, но в то же время так хвалить и поощрять своих подчиненных, как Суворов, у нас не умел больше никто. Он был довольно специфическим человеком, с чудачествами — это добавляло ему обаяния. Его родительский, заботливый стиль можно наложить на классическую западную решетку управления, где по оси X откладывается ориентация на задачу, а по оси Y — ориентация на людей.

Максимальная ориентация на задачу при минимуме заботы о людях — это классический авторитарный стиль. Ориентация на людей, превалирующая над задачей, — это в большей степени демократический стиль. Если оба ориентира развиты слабо — это либо попустительский стиль, когда все «по барабану», или просто делегирование.

Самый оптимальный вариант — это максимальная ориентация на задачу и на людей. Американцы называют это управлением в команде, а в российском варианте — это позитивный родительский стиль. Такой стиль требует полной отдачи от руководителя, больших энергозатрат. Но таких руководителей больше всего и любят. Это наша отечественная фишка».

«Ну, Суворов — это гений, — скажете вы, а мы обычные руководители. Что мы можем сделать, чтобы приблизиться к этому идеалу?» С моей точки зрения, для начала важно осознать несколько основных истин.

1. У каждого сотрудника есть потребности высшего порядка. Чем более удовлетворены физиологические потребности и потребности в безопасности, тем более ярко будут проявляться потребности в уважении, признании, самореализации.

2. Вопреки ошибочному представлению о том, что только наиболее квалифицированные сотрудники имеют высшие потребности, надо помнить, что потребности этого уровня есть у всех категорий персонала.

3. Уважение, забота, благодарность и внимание по отношению к сотрудникам — необходимая часть профессионального управления человеческими ресурсами. А умение использовать инструменты нематериальной мотивации — обязательная компетенция каждого руководителя.

Обращу ваше внимание на 2 тонкости.

• Важно, чтобы вы, как руководитель, умели проявлять уважение ко всем сотрудникам, без исключения. Явное выделение постоянно кого-то одного может привести к противоположной реакции, вызвав ревность и агрессию по отношению к «счастливчику». В противовес вашему желанию замотивировать подчиненных, такое выделение может стать фактором демотивации для обеих сторон.
• Учитесь сохранять и проявлять уважение и благодарность не только по отношению к действующим, но и к ушедшим из организации сотрудникам. Если вы будете отзываться об отсутствующих неуважительно, вспоминая не об их успехах, а о промахах и неудачах, действующие сотрудники вряд ли поверят в искренность вашей сегодняшней похвалы.

4. Помимо универсальных инструментов, таких как похвала и благодарность, у каждого человека есть свой индивидуальный набор мотиваторов/кнопочек. Руководителю необходимо знать эту информацию и использовать ее в работе с сотрудниками. Получить ее можно как с помощью профессиональных вопросников и тестов, так и посредством беседы с сотрудником. В ходе беседы можно использовать простые вопросы. Приведу несколько примеров.

• Что, c твоей точки зрения, заставляет сотрудника работать лучше или работать сверхурочно?
• Что важно в работе лично для тебя?
• Опиши идеальную для тебя организацию, отдел, руководителя.

Такие беседы необходимо проводить периодически. Причем не только для определения мотивации, но и для мониторинга ее текущего состояния, предоставления сотруднику обратной связи, постановки новых задач. Сами по себе подобные беседы мотивируют сотрудников. Ведь этопроявление внимания к их личности и потребностям.

Если вы всерьез заинтересовались вопросом мотивации, рекомендую вам для начала прочитать книгу С. Ивановой «Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?»

И в заключение этого раздела хочется коснуться еще одной, очень важной, с моей точки зрения, темы. Часто в организациях основное внимание уделяется мотивации отдельных категорий сотрудников, «доставляющих наибольшее беспокойство», например, менеджеров по продажам или рабочих на производстве.

При этом забывают об офисном персонале и руководителях. Ведь бухгалтеры, кадровики, системные администраторы, линейные руководители и даже топ-менеджеры нуждаются в нематериальной мотивации ничуть не меньше, чем менеджеры по продажам.

Подведем итог и перечислим средства мотивации, которые всегда находятся под рукой у каждого руководителя:

• уважение и похвала;
• благодарность в присутствии других сотрудников и наедине;
• внимание к предложениям и идеям сотрудников;
• четкая и развернутая постановка задач, регулярная обратная связь, проявление интереса к ходу выполнения работ;
• интерес к их жизни за пределами работы (семья, хобби) и др.

Способы мотивации

Помимо мотивации внутри подразделения каждая компания внедряет общекорпоративные программы мотивации, использует различные инструменты. Ознакомимся с двумя основными подходами к организации программ.

Разовое вознаграждение по решению руководства.

Специалисты по персоналу, иногда совместно с руководителями, разрабатывают перечень средств нематериальной мотивации (например, почетная грамота, сертификат на покупку подарка, спортивное мероприятие или поход в ресторан для конкретного подразделения). Информация о возможностях нематериального стимулирования доводится до руководителей.

Как правило, высшее руководство устанавливает максимальное число поощрений или размер денежного фонда, выделяемого на эти цели.

Преимуществом данного инструмента мотивации является его гибкость и возможность индивидуального подхода к потребностям конкретного сотрудника или подразделения. Главный недостаток — зависимость от личности непосредственного руководителя, субъективизм.

Формализованные программы поощрения чаще применяются в средних и крупных компаниях. Для их формализации создаются специальные регламенты/положения, в которых закрепляются принципы распределения наград, порядок подачи руководителями заявок на награждение, фиксируются временные рамки всех событий.

Обычно, подобные награждения проводятся один раз в год. Так, например во многих компаниях принято отличившимся сотрудникам, отделам и руководителям вручать именные памятные награды в форме стелл или звезд. В течение всего года эти награды стоят на рабочих столах награжденных. Это поддерживает мотивационный эффект. Формализованная программа поощрения содержит также и регулярное, ежемесячное вручение переходящих кубков, и чаепития для сотрудников, и походы в боулинг.

Преимущества формализованной формы поощрения: способность руководства компании контролировать справедливость получения наград. Кроме того, данный подход к мотивации персонала предполагает равные возможности участия в конкурсе для каждого сотрудника. Существенным минусом формализованных программ является то, что награждаются, как правило, единицы, а люди, работающие менее результативно, но не менее старательно, могут быть демотивированы.

Для того чтобы снизить этот риск, помимо наград, которые вручаются героям, добившимся выдающихся результатов, менее удачливым, но тоже успешным сотрудникам вручаются грамоты. Обязательно отмечаются грамотами наиболее результативные новички.

Важно не только организовать награждение, но и грамотно его оформить. Информация о награждении обязательно фиксируется в трудовой книжке сотрудника, а значит остается с ним на всю жизнь.

И в завершении приведу еще несколько инструментов нематериальной мотивации.

Статьи в корпоративных органах печати.

Публикация статей, отмечающих заслуги некоторых сотрудников, тоже является отличным способом выражения благодарности.

Причем можно опубликовать не только статью о сотруднике, но попросить его написать статью, поделиться опытом и секретами успеха. Для этого организация не обязательно должна иметь серьезное корпоративное издание. Это может быть просто боевой листок или корпоративная страничка в Интернете.

Доски почета.

Этот способ мотивации широко использовался в советское время. Сегодня наглядное представление информации об успехах сотрудников на корпоративных стендах применяется не только в отечественных, но и в крупнейших иностранных компаниях.

Атрибуты статуса.

Присвоение сотруднику атрибутов статуса — хорошая форма нематериальной мотивации персонала. Такими атрибутами может служить предоставление отдельного кабинета (с именной табличкой), секретаря, служебного автомобиля, наделение сотрудника новыми особыми полномочиями. Часто, желая поощрить отдельного сотрудника или группу сотрудников, в компаниях прибегают к изменению названия должности, например, название должности «Инженер» меняется на название «VIP-инженер» и т. п.

Атрибутами статуса, работающими на мотивацию всего коллектива, могут стать знаки отличия, отражающие достижения сотрудника. Например, значки, особые визитки, папки с надписью «Лучший менеджер».

Конкурсы и соревнования.

Конкурсы могут проводиться как внутри подразделений, так и между разными подразделениями или филиалами. Ход конкурса отражается на корпоративном портале или доводится до сотрудников с помощью корпоративной рассылки. Победители определяются интерактивным голосованием и обязательно награждаются. Призы могут быть индивидуальные и командные, в зависимости от того, какую цель мы преследуем. Если конкурс направлен на профессиональные достижения, призом может быть карточка или сертификат на приобретение товара или услуги, поход в боулинг, ресторан и даже поездка в дом отдыха для всего коллектива или туристическая путевка для героя.

Наиболее мотивирующими, на мой взгляд, являются конкурсы имеющие непосредственное отношение к жизни сотрудников за пределами организации, например, конкурсы фотографий различной тематики.

Зачастую в таких мероприятиях отзывы и благодарности коллег, порой, оказываются действеннее, чем формальные награждения. Можно также организовать сбор отзывов о работе отдельных сотрудников или подразделений и опубликовать их на корпоративном портале или в газете.

Оценка эффективности программ нематериальной мотивации

Компаниям, давно использующим программы нематериальной мотивации для повышения производительности и лояльности сотрудников, необходимо регулярно оценивать их эффективность. Для оценки можно использовать следующие показатели:

• текучесть кадров в процентном соотношении за текущий период от начала работы программы нематериальной мотивации до окончания финансового года;
• оценка лояльности/удовлетворенности сотрудников;
• повышение производительности труда;
• оценка экономического эффекта от реализации программы.

Также целесообразно качественно совершенствовать практику, вносить в нее новые элементы. Недопустимо, чтобы поощрения становились обыденным явлением.

Тема нематериальной мотивации персонала многогранна. Неслучайно о ней написано огромное количество книг и статей. Чего стоят такие важные средств мотивации сотрудников, как корпоративные мероприятия и обучение! А получающие все большее распространение, программы социальной ответственности бизнеса, которые становятся для крупных корпораций мощнейшим инструментом повышения лояльности персонала! Все эти темы заслуживают отдельных публикаций. А пока используйте полученные инструменты на практике, экспериментируйте и помните о том, что все мы, прежде всего, люди. До новых встреч!