«Психологический контракт» или неписаные законы жизни организации

Анастасия Кузина,
Старший тренер-консультант Группы компаний Телеком-Сервис ИТ

Статья знакомит с очень популярной на Западе, но малоизвестной российским практикам теорией «психологического контракта». Она направлена на объяснение закономерностей поведения людей на работе и тесно связана с актуальными вопросами мотивации персонала, формирования лояльности к компании и удовлетворенности работой. Также в статье даны практические рекомендации для руководителей по работе с персоналом.

Рано или поздно перед любым руководителем встает вопрос: как сделать так, чтобы люди работали сплоченной командой, отдавая силы и энергию на развитие бизнеса?

Ответ на этот вопрос можно найти, обратившись к очень популярной на Западе концепции «психологического контракта». К сожалению, российских исследований этого феномена крайне мало. Современный рынок заставляет компании постоянно меняться в соответствии с новыми реалиями. Девиз нынешней организационной жизни - «остановился, значит опоздал». Поэтому и организационные структуры и персонал успешной компании должны быть мобильны. Решаемые работниками задачи могут оперативно меняться, что приводит к изменениям и трудовых взаимоотношений между людьми. Эти изменения трудно зафиксировать в должностных инструкциях и правовых документах, в результате чего так называемый «психологический контракт» между исполнителем и работодателем становится ключевым фактором в управлении персоналом.

«Психологический контракт» – это представления работника и его работодателя о том, что сотрудник должен делать для организации, и что он может получить от нее взамен. Например, работник может ожидать, что ему:

• будет предоставлена работа, в которой он сможет реализовать свои способности;

• будет получать вознаграждения, адекватные своему труду;

• будут предоставлены возможности для профессионального и карьерного роста;

• будет четко понимать критерии оценки его работы;

• будет получать полноценную обратную связь от руководителя и т.д.

Работодатель может ожидать, что работник:

• будет прилагать все усилия для улучшения благосостояния организации;

• будет разделять ценности организации;

• будет поддерживать репутацию организации при общении с клиентами и т.д.

Фактически речь идет о тех обещаниях, которые были даны и действуют между сотрудником и компанией. Это понятие предполагает, что существуют не прописанные в официальных документах ожидания каждого сотрудника и работодателя. «Психологический контракт» описывает то, как люди интерпретируют обязательства и обещания. При этом представления работодателя и работника могут коренным образом различаться. Взаимное непонимание может вызвать разногласия и негативные эмоции, что может привести к взаимным обвинениям, некачественному выполнению работы, снижению лояльности к компании и даже увольнению.

Необходимо подчеркнуть, что ожидания работника и работодателя напрямую не обговариваются сторонами. Более того даже у самих сотрудников зачастую нет четких представлений о том, что именно они ждут от работы. Но в случае нарушения этих неосознанных ожиданий, сотрудник может испытывать разочарование, не понимая причины этого. В результате его мотивация работать в компании резко снижается. Эту ситуацию можно предотвратить в том случае, если руководители управляют ожиданиями персонала. При этом сбалансированный «психологический контракт» сотрудников приносит огромную пользу компании, потому что он тесно связан с повышением уровня приверженности организации, удовлетворенности работников и качества трудовых отношений. Это подтверждает необходимость проведения комплекса практических действий в области управления ожиданиями.

Для того чтобы понять, какие действия необходимо предпринимать руководителю, рассмотрим, как формируется «психологический контракт». Установки, влияющие на ожидания сотрудника, появляются до начала работы в компании, в процессе подбора персонала и на начальном этапе работы. До начала трудового пути у человека уже существуют общие представления о работе, о профессии и об организации в целом, которые затем влияют на его рабочее поведение. С этапа подбора персонала начинается процесс согласования взаимных ожиданий между сотрудником и организацией. На начальных этапах работы в организации этот процесс продолжается.

В самом начале трудового пути в организации новичок обладает ограниченной информацией об особенностях взаимодействия между сотрудником и работодателем, принятых в компании. Поэтому новый сотрудник активно ищет разнообразную информацию об организации. Если она недоступна, то новичок может делать предположения. Информацию сотрудник, как правило, получает от коллег и руководителя. Он также интерпретирует разнообразные события, происходящие с коллегами и им самим. Люди используют полученную информацию, чтобы корректировать свои первоначальные представления. То же самое происходит и со стороны работодателя. Он полагается на такие же источники информации о новичке, в частности спрашивает у его коллег, насколько хорошо он подходит для организации.

В зависимости от качества источника информации, ее полноты и непротиворечивости формируются различные типы «психологического контракта». Когда высококачественные источники предоставляют полную последовательную информацию, формируется сбалансированный контракт. Благодаря этому сотрудник и работодатель, скорее всего, смогут точно предсказывать поведение друг друга, подкрепляя тем самым свои представления. В противном случае контракт остается несбалансированным, что приводит к негативным последствиям, описанным выше.

Согласно исследованиям, «психологический контракт» формируется в течение первых шести месяцев работы в компании. В этот период особенно важно управлять этим процессом. В частности, было выявлено два фактора, влияющие на «психологический контракт»:

1) Расхождение между ожиданиями и реальностью. Если в течение этого периода новичок чувствует, что его ожидания не совпадают с действительностью, то это приводит к разрушению доверия сотрудника к работодателю. Поэтому на начальном этапе работы руководитель или сотрудник отдела персонала должны управлять процессом адаптации сотрудника, в частности, тщательно следить за соблюдением данных на этапе подбора обещаний.

2) Наличие поддержки сотрудника со стороны коллег и руководителя. В этот период для сотрудника особенно важна поддержка, как со стороны руководителя, так и со стороны коллег, т. к. они являются важным источником информации о «правилах игры» в организации. Поэтому руководителю важно помнить о необходимости своевременной обратной связи (особенно положительной) о результатах работы новичка.

После шести месяцев работы «психологический контракт» становится более устойчивым к изменениям. Эта стабильность вносит ощущение порядка, структурированности и логичности жизни в организации, которая в противном случае была бы сложной, непредсказуемой и подавляющей.

Однако важно помнить, что и после шести месяцев на «психологический контракт» оказывают влияния различные факторы, поэтому практика управления ожидания должна осуществляться непрерывно.

Ниже приведены конкретные практические действия, направленные на формирования сбалансированного «психологического контракта»:

• во время отборочных интервью рассказывать кандидату как о благоприятных, так и неблагоприятных аспектах работы в «реалистичном виде»;

• внедрить программы адаптации новых сотрудников;

• четко разъяснять новичкам «правила игры», принятые в компании (например, особенности кадровой политики организации, общепринятые процедуры (особенно не прописанные в официальных документах), ключевые ценности, принятые стандарты эффективной работы и т.д.);

• разработать четкую структуру управления эффективностью, что способствует согласованию ожиданий в отношении эффективности работы, и регулярно их пересматривать;

• разработать и внедрить планы личного развития, в которых прописаны способы достижения непрерывного повышения эффективности труда, а также профессионального и карьерного роста;

• стимулировать общение между новичком и коллегами и руководством для достижения взаимного понимания ожиданий; внедрить систему наставничества;

• сформировать и поддерживать общую политику «прозрачности», способствующей информированию работников по всем касающимся их вопросам, разъяснению причин происходящего и возможных последствий для занятости и развития;

• сформировать и поддерживать политику равных возможностей для роста и продвижения, обеспечить справедливое и систематическое проведения процедур оценки;

• разработать и внедрить систему вознаграждения, которая будет реализовываться на основе равенства, справедливости и стабильности во всех аспектах оплаты и стимулирования;

• обеспечить сотрудникам своевременную и полноценную обратную связь о результатах их работы;

• регулярно проводить мониторинг процесса адаптации нового сотрудника (оценивать уровень мотивации, удовлетворенности работой и приверженности организации), своевременно предпринимать адекватные меры в случае снижения этих показателей.

Таким образом, руководитель, знакомый с концепцией «психологического контракта», сможет более эффективно выстраивать свою работу с персоналом. Это позволит приблизиться к мечте любого управленца о «волшебном ключике» для эффективной мотивации своих подчиненных.