Собеседование и собеседники

Татьяна Хорольская, 
руководитель группы массового подбора персонала ЗАО «ТЛС-ГРУП»

Для достижения целей бизнеса организацией используются различные ресурсы — финансовые, материальные, человеческие, информационные и др. Во многом за счет грамотно выстроенных HR-процессов, начиная с подбора, адаптации, мотивации персонала и до управления талантами, организация при оптимальных затратах обеспечивает собственную конкурентоспособность и имеет возможности для дальнейшего развития. Поскольку тема управления человеческими ресурсами достаточно обширна, эта статья посвящена оценке персонала на этапе собеседования, как одному из значимых HR-процессов с точки зрения принятия решения о найме и дальнейшего эффективного использования человеческого потенциала внутри организации.

Собеседование — универсальный инструмент оценки

Подбор персонала, как известно, многоступенчат и состоит из следующих этапов: 
•определение потребности в персонале;
•формирование профиля должности (какие задачи необходимо решать и какими компетенциями должен обладать успешный кандидат);
•определение источников поиска и размещение информации об открытой вакансии в соответствующих СМИ; 
•оценка кандидата — анализ резюме, телефонные переговоры и, наконец, собеседования на разных уровнях, включая различные тестовые методики, оценочные мероприятия в формате Assessment-center и пр.;
•принятие решения о приеме на работу.
Ключевая задача собеседования — получить достоверную информацию и определить соответствие кандидата предполагаемой должности, помня при этом, что не только мы, но и нас тоже выбирают (или не выбирают). 

Правила проведения интервью

Собеседование — это основной инструмент оценки кандидата как в руках специалиста по подбору персонала, так и в руках заказчика, т.е. непосредственного руководителя будущего сотрудника, позволяющий принять решение о найме. Важно, чтобы интервьюер (человек, проводящий собеседование) владел этим инструментом если не в совершенстве, то на достаточно высоком профессиональном уровне. 
Собеседование, как уже писали многие гуру рекрутмента, — это взаимный обмен информацией между соискателем и работодателем, своего рода переговорный процесс заинтересованных сторон, а не допрос интервьюера. В ходе собеседования обе стороны имеют равные права на получение информации, о чем, к сожалению, рекрутеры не всегда помнят. 
Традиционно собеседование проводится по следующей примерной схеме:
1) знакомство; 
2) презентация компании и вакансии;
3) интервьюирование;
4) ответы на вопросы кандидата;
5) формальные договоренности.

Оптимальная структура интервью

•Установление контакта. Важно произвести благоприятное впечатление о компании и о себе, дать возможность кандидату расслабиться. Уместно задать несколько общих вопросов, обозначить цель и структуру собеседования.
•Краткая презентация компании и открытой вакансии. Показывая позитивные стороны компании, мы не только проявляем вежливость и уважение к кандидату, но и формируем мотивировку для стремления соискателя попасть на работу в компанию (всегда лучше работать с мотивированным кандидатом).
•Непосредственно интервью с учетом выбранной методики (о техниках и методиках оценки речь пойдет немного ниже). 
•Вопросы кандидата к интервьюеру. На этом этапе соискатель имеет возможность задать интересующие его вопросы и составить более полное представление о будущей работе (плохо, если вопросов не оказалось). 
•Завершение собеседования. После того как все вопросы будут заданы, а ответы получены, необходимо подвести черту — поблагодарить кандидата и обозначить алгоритм дальнейшего взаимодействия. Важно четко обозначить сроки, в которые кандидат сможет узнать о результатах собеседования. Предлагаем следующую формулировку: «При положительном решении мы перезвоним Вам не позднее такого-то дня, или Вы можете связаться со мной самостоятельно (телефон, e-mail) и уточнить информацию». 
Такая структура собеседования позволяет добиться нескольких целей: получить максимум информации, оставить у кандидата хорошее впечатление о себе и компании и четко договориться о дальнейшем взаимодействии. 

Оценка соискателя

Собеседование на вакансию любого уровня требует предварительной подготовки интервьюера, включающей понимание профиля должности, продумывание методик оценки, вопросов и их формулировок, формата взаимодействия с кандидатом, необходимости нескольких участников и т.д. 
Таким образом, собеседование будет эффективным, если интервьюер: 
1) понимает, кто и для каких целей ему нужен; 
2) знает, как выявить наличие у кандидата необходимых компетенций (личностных качеств и способностей, профессиональных знаний и навыков) для решения тех или иных задач. 
Итак, в ходе собеседования мы:
•составляем общее впечатление о кандидате как о человеке;
•оцениваем профессиональные качества (знания, умения, навыки);
•выявляем мотивацию соискателя;
•определяем личностные характеристики, социально-психологические качества, способствующие или препятствующие гармоничному вхождению человека в коллектив, налаживанию взаимодействия с руководством, коллегами, подчиненными. 
Поскольку мнение интервьюера о личности кандидата всегда носит субъективный характер, необходимо стандартизировать процесс оценки. При этом нужно сформулировать требования к кандидату и способы оценки квалификации кандидата. Это позволит всем участникам процесса отбора персонала оперировать единым понятийным аппаратом, оценивая одни и те же компетенции. Инструментарием для оценки тех или иных компетенций могут служить определенные наборы вопросов, кейсы, задания для деловых игр, оценочные листы, в которых фиксируются ответы кандидата. 

Техники и методики оценки кандидата на этапе собеседования 

Биографическое интервью. Основывается на предыдущем опыте и стиле работы кандидата. Считается, что поведение кандидата в прошлом является индикатором его поведения в будущем. Профессиональные знания, навыки и умения оцениваются при помощи заранее сформулированных вопросов относительно задач, которые решал кандидат на предыдущем месте работы, его профессиональных достижений или неудач и анализа причин того и другого. При формулировании вопросов важно говорить на языке фактов, прося соискателя приводить конкретные примеры из жизни, давая им оценки. Это предоставляет кандидату возможность проявить себя наилучшим образом. 

Ситуационное (case-) интервью. Основывается на моделировании определенной ситуации и предложении кандидату описать свои действия, поведение или модель разрешения данной ситуации. Поскольку кандидат в ситуации оценки старается демонстрировать то поведение, которое считает социально правильным, тут можно оценить насколько его представления соответствуют ценностям организации, моделям поведения и будущей работе. Все кейсы условно можно разделить на три группы:
1) проверяющие конкретные навыки;
2) проверяющие ценности и взгляды;
3) проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества.
Для наглядности приведем ряд примеров 

(таблица 1).

Ситуация (case)	Что оценивается
Как вы будете действовать в ситуации, когда клиент предъявляет претензию по срокам поставок (они действительно были нарушены), но вы за эти сроки не несете ответственности?	Переговорные навыки, конфликтность, а также умение разрешать сложные ситуации. Плохо, если кандидат начинает оправдываться, перекладывать вину на других сотрудников
Вы набираете персонал. Вы дали обещание одному из кандидатов, который сообщил о своем увольнении на предыдущем месте работы и отрабатывает две недели. В этот период у вас оказывается другой кандидат, который нравится вам больше. Ваши действия? Обоснуйте?	Отношение к своим обязательствам и обещаниям, деловая репутация, умение расставлять приоритеты и действовать в сложных ситуациях
Представьте, что вам одновременно поступили предложения от двух работодателей. Как вы будете делать выбор?	Мотивация
Дайте как можно больше вариантов разрешения такой ситуации: клиент настаивает на предоставлении ему скидки, которую вы не можете дать	Вариативность мышления, знание специфики продаж, умение торговаться. Хороший продавец должен дать не менее 3—5 вариантов

Проективное интервью. Его особенность заключается в принципе построения вопросов. Вопрос формулируется таким образом, что кандидату предлагается оценить не себя, а других людей. В основу данной методики заложен тот факт, что человек склонен проецировать свой опыт и установки на интерпретацию действий других людей, ситуации и пр. Таким образом, снижается вероятность получения социально желательных ответов. Но для получения высоковалидных результатов применения проективных вопросов, важно соблюдать несколько правил:
•вопросы нужно задавать в быстром темпе, а кандидата просить давать первый ответ, приходящий в голову, или несколько различных вариантов. Однако первое, что приходит в голову отвечающему, имеет для него наибольшую значимость;
•вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и снижает риск получения социально желательных ответов;
•необходимо задавать открытые вопросы, т. е. начинающиеся с вопросительного слова и предполагающие развернутые объяснения;
•задавая вопросы, не объединять их в тематические группы. 
Желательно наличие смысловой связи проективных вопросов с предыдущим контекстом собеседования, так они будут звучать естественно, не привлекая особого внимания кандидата.
Приведем несколько примеров проективных вопросов (таблица 2).

Проективный вопрос	Что оценивается?
Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?	Мотивация
Какой клиент является наиболее проблемным для компании?	Узкие места при работе с клиентами
Руководитель в отпуске, а люди в его отсутствие работают как обычно. Как вы считаете, с чем это связано?	Мотивация, лояльность к работе и компании
Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности?	Модель успеха
Каким должен быть хороший сотрудник?	Модель собственного успеха (если кандидат идентифицирует себя с рядовым сотрудником) или ожидания от подчиненных (если кандидат идентифицирует себя с руководителем)

Получив ответы на данные вопросы, можно сопоставить ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании, проанализировать его мотивы.
Деловая игра. Это описание реальной ситуации, с которой может столкнуться будущий сотрудник. Описываются внешнее окружение и внутренняя среда компании, определенная последовательность событий, и формулируется проблема, которую должен решить сотрудник на предполагаемой должности. Проводится деловая игра в форме переговоров (с клиентом или подчиненным, если речь идет об управленческой позиции), это дает возможность оценить сами переговорные навыки, позицию в переговорах, аналитические способности вкупе с креативностью, вариативностью и пр., в зависимости от наших целей.
Кроме того, есть ряд универсальных вопросов, которые можно использовать для всех кандидатов. Думается, что у любого специалиста по подбору есть свои «любимые» вопросы, поскольку очень многое зависит от специфики организации и отбираемого контингента кандидатов. Ниже приводим несколько примеров таких универсальных вопросов из практики автора (таблица 3). 

Содержание вопроса	Что оценивается
Какую работу для себя ищете? Что для вас важно при поиске работы (не менее трех критериев)?	Мотивация
Что вы считаете своими основными достижениями на сегодняшний день? За счет чего вам это удалось?	Уровень притязаний. Самооценка. Позитивное мышление
Случались ли у вас неудачи в работе? С чем они были связаны?	Самооценка, умение признавать ошибки и нести за них ответственность
Какими качествами характера должен обладать успешный (название должности)? Какими из этих качеств обладаете вы?	Понимание требований, предъявляемых к сотруднику на вакантной должности. Самооценка
Приходилось ли вам прежде выполнять работу, которая требуется здесь? Какие трудности вы при этом испытывали? Как их удавалось преодолеть?	Понимание характера предлагаемой работы. Реальный опыт. Умение преодолевать трудности

Для оценки поведения кандидата на собеседовании можно использовать оценочный лист, предлагаемый А. Крымовым (таблица 4).

Что оцениваем?	Особенности проявления
Точность	Пришел за несколько минут до назначенного времени
	Пришел задолго до назначенного времени
	Пришел с большим опозданием
Внешний вид, одежда	Одет модно, явно с «претензией»
	Одет чисто, аккуратно
	Одет небрежно
Активность в беседе	Живой, активно поддерживает разговор, инициативно задает вопросы
	Уровень активности обычный
	Активность низкая, вялый
	Скованный, беседу не поддерживает, на вопросы отвечает односложно, сам вопросов не задает
«Внятность»	Сходу точно понимает вопросы, дает адекватные ответы
	Демонстрирует достаточную «внятность»
	Не всегда правильно понимает заданный вопрос
	Слабый уровень «внятности»: не понимает, о чем его спрашивают, дает ответы не по теме

Оптимальным решением, на наш взгляд, является комплексный поход, включающий в себя несколько методик, дополняющих друг друга и позволяющих минимизировать ошибки при принятии решения. Такое объединение методик должно быть выстроено в систему, ориентированную на решение задач конкретной организации. 

Библиография:
Закаблуцкая Е., «Эффективное собеседование. Подбор сотрудников на 100%». СПб: Изд-во «Питер», 2009. Иванова С.В., «Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналов, которые реально работают на практике», 2-е издание. — М.: Изд-во «Эксмо», 2005. Крымов А.А., «Вы — управляющий персоналом». — М.: «Вершина», 2006.