Управление изменениями в организации. Методология Ицхака Адизеса

Рынок становится все более и более конкурентным, клиент «капризным», персонал «ленивым» и требовательным. Для того чтобы добиваться прежних результатов, требуются все большие затраты — финансовые, энергетические, эмоциональные и интеллектуальные.

Сегодня старые проверенные методы перестают работать. Иерархические, авторитарные системы управления отмирают. Привычная смена людей на ключевых постах, вопреки ожиданиям, не приносит желанных перемен.

Вместе со «старыми» руководителями уходит ценная информация о проблемах в организации, которые так и продолжают оставаться неразрешенными. «Молодые и энергичные» новички, в отличие от предшественников, не жалевших живота своего для общего дела, почему-то не желают «гореть на работе».

Все большее давление, оказываемое на сотрудников, неэффективно. Средства, вкладываемые в развитие персонала, не окупаются. Все потраченные усилия приводят только к краткосрочному несистемному улучшению.

И вот, когда идеи собственников и топ-менеджмента компании перестают работать, когда все чаще появляется стойкое ощущение, что что-то идет не так, как нужно, администрация принимает решение пригласить консультантов.

Искать поддержки «на стороне» становится все более популярным. И это вполне логично. Ведь, заболев, мы не занимаемся самолечением, а обращаемся за помощью к профессионалу.

Бизнес-консультант — это и есть врач, только не для людей, а для компаний. Он помогает организации и ее топ-менеджерам увидеть систему «со стороны», найти источники проблем и их новые решения, предотвратить возможные негативные последствия внедрения тех или иных идей, активизировать творческий потенциал коллектива, установить деловые отношения с новыми партнерами, привлечь клиентов и т. д. То есть консультанты помогают компании выйти на новый уровень развития.

Результат зависит от конкретной ситуации в компании, от желания и готовности собственников сотрудничать с консультантом, и, конечно же, от профессионализма самого консультанта.

Современный рынок консалтинговых услуг богат на предложения, но я хочу рассказать вам об одном из наиболее интересных и популярных сегодня подходов к управлению изменениями в организации — методологии Адизеса.

Доктор Ицхак Калдерон Адизес — признанный гуру менеджмента, основатель и директор одноименного института в Лос-Анджелесе, с 1975 года занимается разработкой методологии осуществления организационных изменений.

Все эти годы Адизес работает с совершенно разными организациями с числом сотрудников от 30 до 150 000. Его методы помогли коммерческим и некоммерческим компаниям более чем сорока стран мира добиться высоких результатов и занять лидирующие позиции в самых разных отраслях, от банковской деятельности до торговли продуктами питания.

Доктор Адизес является консультантом шести правительств. В течение последних трех лет Институт Адизеса активно работает в России, Украине и Белоруссии. Среди его клиентов в нашей стране такие известные компании, как Сбербанк и Корпорация Сибур. Методология Адизеса построена на принципах процессного консультирования.

В отличие от экспертного консалтинга, где «доктора» ставят заказчику «диагноз» и прописывают «лечение», основная идея процессного консалтинга заключается в том, что топы компании заказчика знают ее лучше любого внешнего консультанта и ответственность за любые принятые решения и их реализацию в любом случае остается на них.

Консультант не имеет права подменять собой управляющую команду. Его задача — помочь заказчику осознать существующие у него проблемы. Я постаралась обобщить для вас основные идеи данной методологии. Уверена, что они покажутся вам интересными.

1. Формула успеха. Успех любой организации зависит от наличия в ней атмосферы взаимного доверия и уважения, в первую очередь в управленческой команде. В благоприятном климате вы всегда можете повернуться друг к другу спиной и знать, что вас не подведут, а уступив в чем-то, можете рассчитывать на ответную уступку.

Если же в компании отсутствуют такие ценности, как уважение и доверие, то большая часть ее энергии тратится на неконструктивные внутренние конфликты, бесплодные попытки договориться, продажу очевидных идей. В такой обстановке на клиентов и развитие бизнеса просто не хватает сил.

2. Способ выработки, принятия и реализации решений. Поскольку в любой системе постоянно происходят изменения, которые в свою очередь неизбежно порождают проблемы, требующие решения, управление — это выработка хороших решений и их реализация.

Для выработки хорошего решения необходимо участие всех, кто может помочь или помешать в их будущем осуществлении. Для этого необходимо так называемое CAPI (Coalesced Authority, Power and Influence — собрание людей, обладающих полномочиями, властью и влиянием). Благодаря правильно организованному демократическому процессу принятия решения мы получаем продукт — решение, которое легко и согласованно реализуется.

Важно, что ответственный за реализацию, как правило, руководитель, является не более чем полноправным участником процесса выработки и не имеет возможности давить на группу своим авторитетом. А вот на этапе реализации решения правит бал диктатура — все подчиняются главному ответственному. Поэтому процесс выработки и реализации решения в методологии Адизеса управляется с помощью так называемой демократуры.

3. Цель менеджмента в методологии Адизеса — это достижение эффективности и результативности организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Но в компании одни руководители, в силу своих психологических особенностей, больше озабочены избавлением от рисков, другие — добиваются роста ее показателей, поскольку сосредоточены на возможностях. Одни предпочитают решать текущие задачи, другие — стратегические. По теории организационных витаминов Адизеса, компанию делает здоровой, а значит, успешной выполнение 4 функций менеджмента.

4. Функциональный подход. Организационные витамины. Четыре функции менеджмента представляют собой что-то вроде набора «витаминов» — все они необходимы для здоровья организации в краткосрочном и долгосрочном аспекте. Если хотя бы одного витамина не хватает, организации угрожает болезнь с определенными симптомами.

И напротив, умело подпитывая организацию недостающим «витамином», можно улучшить ее работу и оздоровить ее в ближайшей и долгосрочной перспективе.

• Витамин P. Первая функция, которую должен выполнять менеджмент в любой организации, — это Producing, т. е. производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочной перспективе. Организация должна удовлетворять потребности клиентов, ради которых она существует. Всегда следует помнить, почему люди обращаются к вашей компании, для чего вы им нужны, какие именно услуги им требуются. Задача производителя — удовлетворить их потребности. Оценить успешность этой функции в организации можно по числу клиентов, которые возвращаются, чтобы приобрести продукты или услуги вашей компании.

• Витамин А. Вторая функция — Administrating (администрирование) — нужна для того, чтобы поддерживать порядок в организационных процессах. Задача администратора — обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте.

• Витамин Е. Чтобы организация была успешна в долгосрочной перспективе, необходимо «видеть сквозь туман», угадывать курс, которым должна следовать компания. Человек, способный к осуществлению данной функции, готов к действиям в условиях постоянных изменений, к риску. Это функция Entrepreneur — предпринимательство, которая обеспечивает компании результативность в долгосрочной перспективе. Если эта функция выполняется успешно, услуги и/или продукты организации будут пользоваться спросом у будущих, изменившихся клиентов.

• Витамин I. Для того чтобы организация функционировала как единый организм, была эффективной в долгосрочной перспективе, необходимо создать такую систему ценностей, которая будет стимулировать сотрудников действовать вместе и не сделает никого незаменимым. Это функция Integration — интеграция. На рисунке 1 схематично представлены 4 функции менеджмента.

  Стили менеджмента.

  Ни один менеджер не может выполнять все вышеперечисленные функции в одинаковой превосходной степени, поэтому идеальных менеджеров нет на свете. Это просто утопия. В «организме» «здорового» менеджера должны обязательно присутствовать все витамины, но в разных пропорциях.

  Доминирующая роль всегда принадлежит одной функции, реже двум. Более того, они не совместимы в один момент времени. Способность успешно осуществлять одну функцию обязательно помешает выполнению другой.

  Все мы знаем менеджеров, которые способны рождать замечательные идеи, но не могут отслеживать детали их реализации. Другие талантливые интеграторы чутки, умеют поставить себя на место другого человека, но они не сильны в принятии жестких решений и зачастую слабы в администрировании.

  Четыре функции несовместимы в любых сочетаниях. Предприниматель всегда конфликтует с администратором, а производитель с предпринимателем. Как часто мы сами, будучи увлечены текущей деятельностью, не находим времени задуматься о будущей перспективе. Наш разум устроен так, что способен фокусироваться либо на близлежащих, либо на отдаленных объектах.

  Взаимодополняющая команда.

  Итак, если идеальных «книжных» менеджеров нет в природе, то вывод напрашивается сам собой. Для успешной работы необходима взаимодополняющая команда, в который каждый является ценностью. Часто, формируя команду, руководитель пытается привлечь в нее людей, похожих на себя. Но такая команда «клонов» не может быть успешной. Члены команды по Адизесу должны не копировать, а дополнять друг друга не по знаниям, а по темпераменту и характеру. Они должны быть разными.

  Различие мнений и взглядов на одну и ту же ситуацию — вот главное преимущество командной работы. Единственная причина типичного избегания многообразия стилей — их конфликтность, потому что каждому из них присуща особая манера общения, а одни и те же слова в устах носителей разных стилей часто имеют противоположное значение.

  Все это ведет к недоразумениям и конфликтам. Человек, инстинктивно желая избежать конфликта, снова ищет себе подобных.

  Составляющие успеха хорошего менеджера.

  Идеальных менеджеров не существует, но все­таки у Адизеса есть видение хорошего менеджера, способного интегрировать команду, быть ее лидером. Он должен обладать следующими качествами.

• Осознанность и сознательность действий. Менеджер знает свои особенности, свой стиль, понимает смысл и последствия своих действий и знает, как его поступки влияют на поведение других людей.
• Хороший менеджер обладает разносторонними способностями, т. е. в его PAEIкоде отсутствуют прочерки.
• Хороший менеджер знает, в чем он уникален, знает свои сильные и слабые стороны, и это помогает ему подобрать в команду тех, кто может его дополнить
• Он принимает свои достоинства и недостатки. Энергетические ресурсы человека ограничены: если руководитель тратит силы на неприятие самого себя, их не останется на то, чтобы меняться в лучшую сторону.
• Хороший менеджер способен оценить сильные и слабые стороны других людей. И не просто оценить, а именно принять отличия как ценность, потому что неизбежно по отдельным качествам подчиненные будут превосходить своего руководителя.
• Хороший менеджер умеет сбавить темп и расслабиться в сложной ситуации. Чтобы стать хорошим менеджером, нужно уметь возражать, не обижая.
• Хороший менеджер создает условия, в которых конфликт разрешается в атмосфере взаимного доверия, уважения и становится средством обучения.

  Жизненный цикл организации.

  Концепция жизненного цикла — наиболее известная широкому кругу часть
  методологии Адизеса. Согласно данной концепции любая организация рождается, подрастает, взрослеет, расцветает, стареет и умирает. Но при неправильном управлении старение и смерть могут наступить гораздо раньше срока, даже в младенчестве.

  Сама суть консалтинга по Адизесу, так называемой организационной терапии, заключается в том, чтобы научить организацию максимально долго оставаться в наиболее продуктивной стадии жизненного цикла — стадии «Расцвета».

  Давайте кратко познакомимся с этапами жизненного пути организации.

  Этап 1. «Выхаживание».

  Этот этап состоит в том, что основатель организации собирает вокруг себя людей, которые постепенно принимают ее и соглашаются рискнуть попробовать воплотить идею в реальность.

  Этап 2. «Младенчество».

  На данном этапе компания не имеет четкой структуры и системы распределения полномочий и ответственности.

  В этот период начинается процесс организации, переход от идей к конкретным делам. В это время основное внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей клиента.

  Этап 3. «Детство» («давай­давай»)

  Организация начинает работать все результативнее, преодолевая препятствия, в том числе и главное — недостаток денежных средств. Люди осознают, что «идея» заработала и может быть экономически эффективной.

  На основании этого меняется представление людей о будущем организации. Видение будущего расширяется порой до необыкновенных размеров. В стремительно растущей компании до сих пор нет четкой структуры, порядка субординации, прописанных функциональных обязанностей и т. п.

  Этап 4. «Юность».

  Организация очень сильно меняется. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом в одиночку. Возникает необходимость в изменении структуры организации и делегировании полномочий.

  В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля.

  Приход новых людей неизбежно ведет к конфликту двух культур: старожилов и новых специалистов.

  Этап 5. «Расцвет».

  На стадии расцвета организация имеет довольно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей.

  Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые проходят все стадии с самого начала.

  Этап 6. «Стабилизация».

  Начинается старение организации. Она постепенно отходит от политики развития, захвата новых рынков и увеличения доли на существующих.

  На этом этапе пропадает стремление к изменениям, развитию. Большее значение придается межличностным отношениям в коллективе, а не перспективам бизнеса.

  Этап 7. «Аристократия».

  Организация владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Укрепляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и другими традициями.

  На этом этапе организации часто «покупают» новые продукты и идеи, приобретают или поглощают другие организации, находящиеся на более ранних стадиях развития.

  Этап 8. «Ранняя бюрократизация».

  Компания постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых конфликтов, связанных со структурой организации, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита и конфликты все сильнее отдаляют организацию от удовлетворения потребностей клиента.

  Этап 9. «Поздняя бюрократизация».

  Организация полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь выполнять все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в решении проблем.

  В компании правят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет стремления к повышению эффективности, изменениям, ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над деятельностью, которая требует от сотрудников в первую очередь соблюдения правил и процедур, а не эффективной работы.

  Этап 10. «Смерть».

  Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами организации. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени.

  В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

  Цель методологии заключается в том, чтобы организация приняла образ жизни, позволяющий максимально долго оставаться в стадии «Расцвета». Для этого, приходя в компанию, консультанты Адизеса последовательно проводят ее через 11 шагов трансформации.

  Завершив этот путь, организация сразу же должна возвращаться к первому шагу и начинать движение по новому кругу. Ицхак Адизес объясняет это тем, что в среднем цикл продолжается год. За это время в компании неизбежно появляются новые проблемы и возможности, требующие обновления миссии, стратегии и структуры.

  Такой подход позволяет компании выявлять трудности своевременно, пока они не переросли в кризис, и постоянно быть молодой. В этом и заключается суть методологии.