Управление талантами — выгодные инвестиции в персонал
12.05.2011
Анастасия Иванова,
руководитель группы развития персонала Департамента развития персонала и обучения клиентов ЗАО «ТЛС-ГРУП»
Что значит управлять талантами? Можно ли направить таланты ваших работников на благо предприятия? Чем отличаются программа создания кадрового резерва и концепция управления талантами? Рекомендации компаниям по выбору оптимального способа работы с талантливыми и успешными сотрудниками вы обнаружите в этой статье.
Посткризиный период предъявляет повышенные требования к эффективности и результативности работы компаний. Именно потому многие организации ищут все новые способы улучшения бизнес-процессов, более оптимального использования ресурсов и повышения конкурентоспособности.
И одной из возможностей быть впереди конкурентов является использование человеческого потенциала компании. Если организация задумывается не только о краткосрочной выгоде, но и планирует достигать амбициозных целей в долгосрочной перспективе, это наиболее верный путь.
Что значит «использовать человеческий потенциал»? Это значит расставлять правильных людей с правильными навыками на правильные позиции в правильное время. То есть эффективно управлять талантами. Неслучайно способы управления талантами являются сейчас наиболее востребованными инструментами в HR-технологиях.
Управление талантами (Talent-management) — подход к управлению людьми через построение культуры, вовлечение людей, развитие их способностей и возможностей, реализацию процессов привлечения, развития и использования (развертывания) талантов.
Все эти процессы должны быть согласованы с целями организации.
По результатам исследования, проведенного Headway communications, внедрение системы управления талантами может способствовать достижению нескольких стратегических целей организации. Среди них:
•повышение конкурентоспособности компании;
•создание рабочих мест для сотрудников с высоким потенциалом;
•поддержка и развитие обучения в организации;
•повышение ценности и привлекательности «бренда» работодателя;
•внесение разнообразия в систему управления организацией .
Это, безусловно, привлекательные цели. Но для их достижения необходимо время, четкое понимание всеми сотрудниками целей и ценностей компании, настойчивость и готовность вкладываться в персонал (в том числе, финансово).
А. Шахбазов в своей статье «Управление талантами. Западная блажь или будущее российского бизнеса» освещает три уровня управления талантами:
•кадровый резерв (или планирование замен);
•планирование преемственности;
•управление талантами.
Это разные пути развития системной работы с персоналом. Остановимся более подробно на «пограничных» понятиях — «кадровый резерв» и «управление талантами».
Быкова Л.А. дает следующие определения:
управление талантами — целенаправленная деятельность по созданию в компании системы привлечения, найма, развития и использования талантливых сотрудников, способных достигать исключительных результатов в бизнесе.
В чем различия? Построение кадрового резерва — это системная работа HR-подразделения, включающая отбор и оценку кандидатов, их обучение и мотивацию. В то время как управление талантами — это в первую очередь мировоззрение, опирающееся на постулат о том, что сотрудники — актив компании и конкурентное преимущество. Кроме того, это постоянное совершенствование технологий поиска и привлечения, мотивации, развития, удержания персонала.
Именно поэтому работа по управлению талантами под силу не всякой организации. В России большинство компаний ограничивает свою работу с талантами на уровне построения системы кадрового резерва. И это огромный шаг в сторону повышения эффективности организации. Помимо всего прочего, не каждой компании нужно выстраивать систему управления талантами.
Факторы, определяющие выбор той или иной HR-технологии
Конкурентность рынка
По результатам исследования Быковой Л. А. «кадровый резерв» — это эффективная технология для компаний-монополистов, которые не работают на остроконкурентных рынках. Им нет необходимости использовать таланты каждого отдельного сотрудника. Эти организации выигрывают за счет стабильности, высокого уровня
материальных активов, возможности для сотрудников прогнозировать карьеру на достаточно протяженный период.
В то же время управление талантами дает ощутимые результаты в тех компаниях, которые ведут свою деятельность в динамично развивающейся среде и вынуждены для достижения успеха быстро реагировать на изменения рынка, быть впереди конкурентов.
Внутренняя структура организации
Создание кадрового резерва будет эффективно в компаниях с иерархической структурой, где продвижение вверх возможно на один шаг. Работа с талантливыми сотрудниками в таких организациях направлена на закрытие конкретных должностей. За это отвечает HR-подразделение.
Система управления талантами будет нужна в компаниях, где существует гибкая, развитая система ротации. В данных организациях основной критерий эффективности подразделения или сотрудника — результаты в определенной профессиональной области. Требования к персоналу определяются потребностями бизнеса. При этом система управления талантами потребует вовлеченности и активности всех менеджеров компании. В этом ее основная сложность — далеко не все руководители готовы уделять львиную долю своего времени и сил на развитие подчиненных.
Система отбора кандидатов
Кандидаты в кадровый резерв — это сотрудники с лидерским потенциалом, будущие руководители. Критерии и методики отбора очень четко прописаны и проработаны. При управлении талантами рассматриваются все сотрудники компании. Каждый — как эффективный в своей области профессионал. Основной сложностью здесь будет определение талантов — сложно четко сформулировать критерии и требования.
Обучение развитие, оценка
Для кадрового резерва система обучения и развития определяется требованиями к замещаемой должности. В первую очередь это знания и навыки руководства. В программу развития могут входить следующие мероприятия:
•повышение квалификации;
•стажировка в должности, на которую сотрудник зачислен в резерв;
•временное замещение отсутствующих начальников на период их командировок, отпусков;
•участие в аудите деятельности компании и ее подразделений;
•участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.
Задача системы управления талантами — развить профессиональное мастерство сотрудника в той области, где он максимально эффективен. Основные способы развития талантливых сотрудников — наставничество, участие в проектах, самостоятельная работа. Основной принцип развития — постоянное усложнение заданий с максимальной включенностью самого сотрудника.
Оценка сотрудников
Для каждого кандидата в кадровый резерв оценка проводится раз в год, где определяется уровень его профессионального развития. Критерии качества работы с кадровым резервом следующие: количество резервистов, успешно прошедших подготовку; доля должностей, замещенных внутренними кандидатами.
Оценка в системе управления талантами осуществляется на основе результатов работы сотрудника и его лидерских качеств. При этом учитывается обратная связь от наставника, результаты деятельности. В оценке участвуют не только сотрудники отдела персонала, но и ключевые менеджеры компании. Подобная процедура проводится регулярно, на ее основе определяются дальнейшие пути развития сотрудника, его компенсационный пакет и пр.
Система работы по управлению талантами не может быть структурирована и требует не только обязательного участия HR-специалистов и непосредственного руководителя. Работа с персоналом должна быть встроена в бизнес-процессы.
Компенсации и вознаграждения
В системе кадрового резерва компенсационный пакет, зарплата и льготы определяются должностью, на которую выдвинут кандидат.
Система компенсаций в системе управления талантами гибкая, зависит от вклада сотрудника в бизнес и его потребностей. Для каждого кандидата составляется индивидуальное предложение.
Итак, кадровый резерв и управление талантами — две разных технологии использования потенциала сотрудников компании. Оба подхода могут принести свои плоды, но важно правильно оценить потребности организации, в которую они внедряются.
Перед вами действия, которые нужно сделать для выбора технологии, приемлемой в конкретной организации.
•Сформулировать цели, ради которых создается система развития талантливых сотрудников. Вы хотите быстро закрывать появляющиеся вакансии? Или вы хотите максимально использовать возможности каждого сотрудника? А может быть, нужно удержать и мотивировать давно работающих профессионалов?
•Оценить среду, в которой функционирует организация. Если рынок конкурентный, необходимо ставить стратегическую цель на создание системы управления талантами. Это позволит быстро менять стратегию работы под изменяющиеся условия рынка, выпускать инновационные продукты.
•Оценить текущий уровень построения системы развития персонала. Если в компании нет четких технологий работы с сотрудниками, нет системы подбора, оценки, мотивации и продвижения персонала, первый шаг — систематизировать и описать эти процессы. Если эта проблема уже решена, можно двигаться в сторону создания системы управления талантами.
•Оценить уровень готовности администрации компании вкладывать дополнительные ресурсы в персонал. Готова ли администрация компании выделять финансирование для талантливых работников? Готовы ли все менеджеры организации участвовать в развитии персонала? Если нет, не стоит замахиваться на управление талантами.
Важно учитывать, что построение системы управления талантами — процесс длительный и требует включенности в процесс развития персонала не только сотрудников HR-подразделения, но и всех менеджеров организации. Требует вложений временных, финансовых и иных ресурсов. Но если в компании принят курс на развитие и сохранение лидирующих позиций в долгосрочной перспективе, это путь, который даст большие дивиденды.
руководитель группы развития персонала Департамента развития персонала и обучения клиентов ЗАО «ТЛС-ГРУП»
Что значит управлять талантами? Можно ли направить таланты ваших работников на благо предприятия? Чем отличаются программа создания кадрового резерва и концепция управления талантами? Рекомендации компаниям по выбору оптимального способа работы с талантливыми и успешными сотрудниками вы обнаружите в этой статье.
Посткризиный период предъявляет повышенные требования к эффективности и результативности работы компаний. Именно потому многие организации ищут все новые способы улучшения бизнес-процессов, более оптимального использования ресурсов и повышения конкурентоспособности.
И одной из возможностей быть впереди конкурентов является использование человеческого потенциала компании. Если организация задумывается не только о краткосрочной выгоде, но и планирует достигать амбициозных целей в долгосрочной перспективе, это наиболее верный путь.
Что значит «использовать человеческий потенциал»? Это значит расставлять правильных людей с правильными навыками на правильные позиции в правильное время. То есть эффективно управлять талантами. Неслучайно способы управления талантами являются сейчас наиболее востребованными инструментами в HR-технологиях.
Управление талантами (Talent-management) — подход к управлению людьми через построение культуры, вовлечение людей, развитие их способностей и возможностей, реализацию процессов привлечения, развития и использования (развертывания) талантов.
Все эти процессы должны быть согласованы с целями организации.
По результатам исследования, проведенного Headway communications, внедрение системы управления талантами может способствовать достижению нескольких стратегических целей организации. Среди них:
•повышение конкурентоспособности компании;
•создание рабочих мест для сотрудников с высоким потенциалом;
•поддержка и развитие обучения в организации;
•повышение ценности и привлекательности «бренда» работодателя;
•внесение разнообразия в систему управления организацией .
Это, безусловно, привлекательные цели. Но для их достижения необходимо время, четкое понимание всеми сотрудниками целей и ценностей компании, настойчивость и готовность вкладываться в персонал (в том числе, финансово).
А. Шахбазов в своей статье «Управление талантами. Западная блажь или будущее российского бизнеса» освещает три уровня управления талантами:
•кадровый резерв (или планирование замен);
•планирование преемственности;
•управление талантами.
Это разные пути развития системной работы с персоналом. Остановимся более подробно на «пограничных» понятиях — «кадровый резерв» и «управление талантами».
Быкова Л.А. дает следующие определения:
управление талантами — целенаправленная деятельность по созданию в компании системы привлечения, найма, развития и использования талантливых сотрудников, способных достигать исключительных результатов в бизнесе.
В чем различия? Построение кадрового резерва — это системная работа HR-подразделения, включающая отбор и оценку кандидатов, их обучение и мотивацию. В то время как управление талантами — это в первую очередь мировоззрение, опирающееся на постулат о том, что сотрудники — актив компании и конкурентное преимущество. Кроме того, это постоянное совершенствование технологий поиска и привлечения, мотивации, развития, удержания персонала.
Именно поэтому работа по управлению талантами под силу не всякой организации. В России большинство компаний ограничивает свою работу с талантами на уровне построения системы кадрового резерва. И это огромный шаг в сторону повышения эффективности организации. Помимо всего прочего, не каждой компании нужно выстраивать систему управления талантами.
Факторы, определяющие выбор той или иной HR-технологии
Конкурентность рынка
По результатам исследования Быковой Л. А. «кадровый резерв» — это эффективная технология для компаний-монополистов, которые не работают на остроконкурентных рынках. Им нет необходимости использовать таланты каждого отдельного сотрудника. Эти организации выигрывают за счет стабильности, высокого уровня
материальных активов, возможности для сотрудников прогнозировать карьеру на достаточно протяженный период.
В то же время управление талантами дает ощутимые результаты в тех компаниях, которые ведут свою деятельность в динамично развивающейся среде и вынуждены для достижения успеха быстро реагировать на изменения рынка, быть впереди конкурентов.
Внутренняя структура организации
Создание кадрового резерва будет эффективно в компаниях с иерархической структурой, где продвижение вверх возможно на один шаг. Работа с талантливыми сотрудниками в таких организациях направлена на закрытие конкретных должностей. За это отвечает HR-подразделение.
Система управления талантами будет нужна в компаниях, где существует гибкая, развитая система ротации. В данных организациях основной критерий эффективности подразделения или сотрудника — результаты в определенной профессиональной области. Требования к персоналу определяются потребностями бизнеса. При этом система управления талантами потребует вовлеченности и активности всех менеджеров компании. В этом ее основная сложность — далеко не все руководители готовы уделять львиную долю своего времени и сил на развитие подчиненных.
Система отбора кандидатов
Кандидаты в кадровый резерв — это сотрудники с лидерским потенциалом, будущие руководители. Критерии и методики отбора очень четко прописаны и проработаны. При управлении талантами рассматриваются все сотрудники компании. Каждый — как эффективный в своей области профессионал. Основной сложностью здесь будет определение талантов — сложно четко сформулировать критерии и требования.
Обучение развитие, оценка
Для кадрового резерва система обучения и развития определяется требованиями к замещаемой должности. В первую очередь это знания и навыки руководства. В программу развития могут входить следующие мероприятия:
•повышение квалификации;
•стажировка в должности, на которую сотрудник зачислен в резерв;
•временное замещение отсутствующих начальников на период их командировок, отпусков;
•участие в аудите деятельности компании и ее подразделений;
•участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.
Задача системы управления талантами — развить профессиональное мастерство сотрудника в той области, где он максимально эффективен. Основные способы развития талантливых сотрудников — наставничество, участие в проектах, самостоятельная работа. Основной принцип развития — постоянное усложнение заданий с максимальной включенностью самого сотрудника.
Оценка сотрудников
Для каждого кандидата в кадровый резерв оценка проводится раз в год, где определяется уровень его профессионального развития. Критерии качества работы с кадровым резервом следующие: количество резервистов, успешно прошедших подготовку; доля должностей, замещенных внутренними кандидатами.
Оценка в системе управления талантами осуществляется на основе результатов работы сотрудника и его лидерских качеств. При этом учитывается обратная связь от наставника, результаты деятельности. В оценке участвуют не только сотрудники отдела персонала, но и ключевые менеджеры компании. Подобная процедура проводится регулярно, на ее основе определяются дальнейшие пути развития сотрудника, его компенсационный пакет и пр.
Система работы по управлению талантами не может быть структурирована и требует не только обязательного участия HR-специалистов и непосредственного руководителя. Работа с персоналом должна быть встроена в бизнес-процессы.
Компенсации и вознаграждения
В системе кадрового резерва компенсационный пакет, зарплата и льготы определяются должностью, на которую выдвинут кандидат.
Система компенсаций в системе управления талантами гибкая, зависит от вклада сотрудника в бизнес и его потребностей. Для каждого кандидата составляется индивидуальное предложение.
Итак, кадровый резерв и управление талантами — две разных технологии использования потенциала сотрудников компании. Оба подхода могут принести свои плоды, но важно правильно оценить потребности организации, в которую они внедряются.
Перед вами действия, которые нужно сделать для выбора технологии, приемлемой в конкретной организации.
•Сформулировать цели, ради которых создается система развития талантливых сотрудников. Вы хотите быстро закрывать появляющиеся вакансии? Или вы хотите максимально использовать возможности каждого сотрудника? А может быть, нужно удержать и мотивировать давно работающих профессионалов?
•Оценить среду, в которой функционирует организация. Если рынок конкурентный, необходимо ставить стратегическую цель на создание системы управления талантами. Это позволит быстро менять стратегию работы под изменяющиеся условия рынка, выпускать инновационные продукты.
•Оценить текущий уровень построения системы развития персонала. Если в компании нет четких технологий работы с сотрудниками, нет системы подбора, оценки, мотивации и продвижения персонала, первый шаг — систематизировать и описать эти процессы. Если эта проблема уже решена, можно двигаться в сторону создания системы управления талантами.
•Оценить уровень готовности администрации компании вкладывать дополнительные ресурсы в персонал. Готова ли администрация компании выделять финансирование для талантливых работников? Готовы ли все менеджеры организации участвовать в развитии персонала? Если нет, не стоит замахиваться на управление талантами.
Важно учитывать, что построение системы управления талантами — процесс длительный и требует включенности в процесс развития персонала не только сотрудников HR-подразделения, но и всех менеджеров организации. Требует вложений временных, финансовых и иных ресурсов. Но если в компании принят курс на развитие и сохранение лидирующих позиций в долгосрочной перспективе, это путь, который даст большие дивиденды.